Le suivi de vos employés ne les rend pas plus productifs

En juin, la Banque TD a informé son personnel qu’elle installerait le logiciel WorkiQ sur leurs ordinateurs professionnels afin de suivre le temps passé sur les navigateurs, les messageries instantanées internes et les applications de visioconférence. Ce déploiement a relancé le débat public sur la surveillance au travail. Mais le problème dépasse largement le cadre d’une seule banque.

De nombreux emplois sont devenus plus numériques, hybrides et dispersés. Les gestionnaires peuvent avoir moins de visibilité directe sur le travail effectué et se tourner vers des logiciels qui promettent une vision plus claire des activités quotidiennes des employés : temps passé sur les applications, utilisation du navigateur, participation aux réunions et autres traces numériques de travail.

Pour les employeurs, l’intérêt est évident. Ils veulent savoir où le travail stagne et comment le temps est utilisé. Mais la question ne se limite pas à savoir si la surveillance améliore la performance. Elle concerne aussi le type d’environnement de travail qu’elle crée et la capacité des employés à bien travailler tout en se sentant en confiance et respectés.

L’idée que le fait d’être surveillé modifie les comportements n’est pas nouvelle. Au XVIIIe siècle, le philosophe anglais Jeremy Bentham concevait le panoptique comme une prison où les individus pouvaient être observés à leur insu. L’enjeu n’était pas seulement la possibilité d’être surveillé, mais aussi le fait que cette simple éventualité puisse influencer leur comportement.

Visibilité versus compréhension

La surveillance des lieux de travail est souvent présentée comme un moyen d’améliorer la productivité et de prendre de meilleures décisions concernant le personnel et les ressources. TD a présenté WorkiQ en ces termes, qualifiant son déploiement de « pratique courante dans le secteur » et affirmant que l’outil aiderait les gestionnaires à « gérer plus précisément les flux de travail, la capacité des équipes et les performances ».

Ce sont des objectifs raisonnables pour une entreprise. La difficulté réside dans le fait que voir davantage de travail ne signifie pas toujours mieux le comprendre.

Les traces numériques peuvent indiquer qu’un employé utilisait un tableur, un navigateur ou une application de visioconférence. Elles sont en revanche beaucoup moins pertinentes pour déterminer si son travail était réfléchi, créatif, exigeant émotionnellement ou même nécessaire.

Un employé qui semble inactif peut être en train de réfléchir à un problème complexe, d’aider un collègue ou de gérer un système lent. Une personne qui semble constamment active peut être occupée sans pour autant accomplir un travail particulièrement important.

Le suivi peut faciliter le comptage de certaines tâches, tout en rendant plus facile la négligence d’autres aspects.

Les gains de productivité ne sont pas garantis

Le principal attrait du suivi électronique réside dans la promesse d’une amélioration des performances. Or , une méta-analyse récente portant sur 94 études et plus de 23 000 participants n’a mis en évidence aucun lien global entre le suivi électronique des performances et une amélioration de ces dernières. Ce constat demeure valable, que les performances soient mesurées en termes de rapidité ou de quantité de travail, et qu’il s’agisse de comportements constructifs ou contre-productifs.

Cela ne signifie pas pour autant que le suivi est inutile. Dans certains contextes, notamment lorsque les tâches sont répétitives et faciles à mesurer, il peut inciter à travailler plus vite ou révéler des processus inefficaces.

Cependant, de nombreux emplois requièrent du discernement, de la capacité à résoudre des problèmes et de la confiance. Ces qualités sont plus difficiles à mesurer par des indicateurs d’activité. Lorsque les organisations considèrent l’activité numérique comme un indicateur de performance, elles risquent de mesurer ce qui est facile à évaluer plutôt que ce qui compte vraiment.

Les employés s’adaptent aussi à ce qui est mesuré. Ils peuvent apprendre à paraître occupés plutôt qu’à bien travailler. Une étude menée dans une grande usine de téléphones portables en Chine a révélé que les lignes de production dissimulées par des rideaux présentaient moins de défauts que les lignes comparables restées visibles. L’explication avancée n’était pas que les ouvriers se désintéressaient de la qualité, mais plutôt que, bénéficiant d’un peu d’intimité, ils n’avaient plus besoin de cacher des méthodes de travail informelles, mais plus efficaces.

La surveillance peut accroître l’activité. Elle n’améliore pas nécessairement la qualité du travail et peut décourager la résolution informelle des problèmes, pourtant essentielle au bon fonctionnement des opérations.

La surveillance peut éroder la confiance

Les résultats sont plus cohérents en ce qui concerne la manière dont les employés vivent le contrôle.

La surveillance électronique est associée à un stress accru, une satisfaction professionnelle moindre, un sentiment d’injustice plus marqué et une impression plus forte d’atteinte à la vie privée. Ces effets négatifs ne sont pas toujours importants, mais ils ont leur importance car la surveillance peut modifier l’atmosphère d’un lieu de travail.

Cela peut donner aux employés le sentiment d’être surveillés, de se sentir en manque de confiance et de devoir justifier chaque minute de leur journée. Cela peut nuire au sentiment que le travail est un environnement décent, respectueux et fondé sur la confiance mutuelle.

Le contexte est important. Les employés réagiront probablement différemment selon que les données sont agrégées pour identifier les goulots d’étranglement ou analysées individuellement. De plus, la surveillance est souvent plus néfaste lorsqu’elle est intrusive ou mal expliquée.

Les employeurs devraient poser de meilleures questions

Les organisations ont besoin d’informations pour bien gérer leurs activités. Mais avant d’adopter des outils de suivi, les employeurs doivent bien cerner le problème qu’ils cherchent à résoudre.

Un problème de charge de travail peut en réalité être dû à une surcharge de travail, à un manque de ressources ou à des systèmes mal conçus. Un problème de performance exige des mesures pertinentes de cette dernière, et pas seulement une activité numérique. Et si le problème est d’ordre relationnel, la surveillance a peu de chances d’être utile.

Les employeurs doivent également préciser clairement quelles données seront collectées, qui y aura accès, si elles seront utilisées pour la gestion des performances individuelles et quelles garanties existent contre toute utilisation abusive. Il est indispensable de déterminer la signification des données, leur pertinence et les cas où elles doivent être ignorées .

Ce sont des questions de droit, de technologie et d’organisation du travail, et le droit canadien n’apporte que des réponses partielles. L’Ontario , par exemple, exige que les employeurs comptant 25 employés ou plus dans la province aient une politique écrite expliquant s’ils pratiquent la surveillance électronique de leurs employés, comment et à quelles fins.

Mais ces règles visent principalement la transparence. Elles ne créent pas un droit général de refuser la surveillance, ni ne limitent l’utilisation que les employeurs peuvent faire des informations recueillies par ce biais.

La surveillance du lieu de travail doit être considérée comme une intervention pertinente dans la relation de travail. Si elle permet d’identifier les points de blocage, de réduire les tâches inutiles et d’optimiser la gestion des effectifs, elle peut s’avérer constructive. En revanche, si elle devient un outil de microgestion ou de pression sur les employés pour qu’ils justifient chaque instant de leur journée de travail, les inconvénients risquent de l’emporter sur les avantages.

Le défi pour les employeurs n’est pas simplement d’en savoir plus sur ce que font les travailleurs. Il s’agit de comprendre suffisamment bien le travail pour l’améliorer, sans pour autant transformer le travail ordinaire en une surveillance constante.

Nick Turner

Professeur et titulaire de la chaire Croft en gestion, École de commerce Haskayne, Université de Calgary

Justin Weinhardt

Professeur agrégé de comportement organisationnel et de ressources humaines, Université de Calgary