Les conflits avec nos collègues, nos proches ou les membres de notre équipe peuvent rapidement entraver la communication, exacerber les tensions et nuire aux relations. Cependant, une décision ou un compromis ne suffit pas toujours à rétablir la coopération ; pour qu’une solution soit durable, il est également indispensable de réparer les liens qui permettront à chacun de continuer à avancer ensemble.
Les primates nous offrent ici un éclairage précieux. Chez eux, la réparation de ce lien apparaît généralement plus directe : ils reprennent contact, se réconfortent mutuellement et restaurent ainsi leurs relations.
Des études en primatologie ont documenté ces comportements de réconciliation et démontré leur grande importance : chez les espèces qui dépendent fortement de la coopération pour leur survie, le maintien de la cohésion du groupe est vital.
Mais ce miroir a ses limites. Les singes n’ont pas à se confronter à des problèmes bureaucratiques, idéologiques ou juridiques et, eux aussi, sont sensibles aux expériences de domination, de rivalité et d’agression. Mais précisément parce que leurs conflits sont moins complexes, ils se concentrent sur des aspects que les êtres humains ont tendance à occulter. La réparation des liens sociaux devient primordiale.
Certaines recherches en psychologie sociale et en primatologie suggèrent que les humains et les primates diffèrent quant à l’importance qu’ils accordent à l’ego. Chez les singes, la réconciliation sert principalement à préserver les précieuses relations sociales essentielles à l’accès aux ressources, aux alliances et à la protection du groupe. Les humains y ajoutent une dimension supplémentaire : une image de soi positive mais fragile, susceptible d’alimenter l’agressivité lorsqu’elle est remise en question.
Les trois mécanismes suivants ont une chose en commun : ils relèguent la dimension relationnelle du conflit au second plan, sous l’effet du besoin de protéger l’ego :
- La menace qui pèse sur l’identité, transformant le désaccord en un jugement sur notre valeur personnelle.
- Rendre les conflits invisibles prive le groupe d’opportunités d’apprentissage collectif.
- Privilégier la solution au détriment de la relation fragilise les liens même lorsque le problème semble résolu.
Quand le désaccord se transforme en jugement
Chez l’être humain, lorsque l’ego se sent attaqué, nous ne cherchons plus simplement à résoudre le problème ; nous nous assurons d’avoir raison. Nous percevons les opinions de l’autre comme des attaques personnelles et la discussion se concentre davantage sur la protection de notre identité que sur la compréhension.
Dans ces conditions, les liens s’affaiblissent, la confiance s’érode et même une bonne solution peut être rejetée si elle implique une perte de prestige pour l’une des parties. Autrement dit, ce n’est pas le conflit en lui-même qui menace la relation ; le problème survient plutôt lorsque l’ego s’en mêle. Tant que chacun se préoccupe avant tout de préserver son image, trouver une solution durable restera difficile.
Il convient toutefois de nuancer ce propos : l’importance accordée à la défense de son image varie selon les orientations culturelles . Dans les contextes plus collectivistes, la gestion des conflits tend à privilégier la préservation de la relation et la possibilité pour l’autre partie de sauver la face. Dans les contextes plus individualistes, le souci individuel de préserver la face est généralement plus marqué. Le conflit peut alors plus facilement évoluer du désaccord initial à la défense de sa position, de son autonomie ou de son image personnelle.
Par conséquent, lorsque la tension monte, il est important de se demander si l’échange ressemble davantage à une conversation ou à un jugement implicite, plutôt que de poursuivre une dispute. Si nécessaire, il convient de désamorcer la menace qui pèse sur l’identité avant de revenir au fond du problème.
Dissimuler les conflits entrave l’apprentissage
Chez les primates, les conflits et les réconciliations sont généralement visibles au sein du groupe. N’ayant plus besoin de préserver une image particulière, les parties peuvent se réconcilier ouvertement. Les autres membres observent alors ces comportements sociaux et, par une exposition répétée, apprennent les modes d’interaction au sein du groupe , notamment comment les relations sont réparées.
Chez l’être humain, la peur de perdre la face pousse souvent à éviter les désaccords ou à tenter de les résoudre en coulisses. De ce fait, le groupe observe rarement comment un conflit peut être géré de manière constructive, privant ainsi ses membres de modèles partagés et d’opportunités d’apprentissage. À l’inverse, une discussion franche et encadrée des points de vue divergents peut favoriser une gestion des conflits plus constructive .
Cette idée s’applique particulièrement aux conflits qui affectent les rôles, les règles ou les méthodes de travail de l’ensemble du groupe. Les différends strictement interpersonnels sont généralement mieux traités en privé dans un premier temps, car la présence de témoins peut accentuer le besoin de préserver son image . L’objectif n’est donc pas de rendre les conflits publics, mais de mettre en lumière les approches collectives susceptibles de servir de modèles.
Lorsque la solution prime sur la relation
Chez les singes, les comportements de réconciliation contribuent directement au maintien de la cohésion du groupe, essentielle à leur survie . À l’inverse, les humains modernes, notamment en Occident, privilégient souvent les résultats au détriment des relations, bien que l’être humain demeure avant tout un être social.
Lorsque les tensions relationnelles restent non résolues, elles n’empêchent pas nécessairement le groupe de fonctionner ; toutefois, cette façade est trompeuse. La cohésion sociale agit comme un mécanisme de protection qui, en son absence, prive le groupe de sa capacité à absorber les chocs et à limiter les comportements individualistes .
Il s’agit d’un angle mort fréquent : les indicateurs de performance mesurent les résultats, mais pas la qualité des relations qui les rendent possibles. Une équipe peut atteindre ses objectifs, mais s’affaiblir en cours de route si elle néglige ses relations. La détérioration de ces relations peut passer inaperçue si les résultats restent élevés, mais le succès finira par être compromis par des tensions non résolues.
Considérer le conflit comme une menace pour les relations, plutôt que comme un simple problème à résoudre, change la nature de l’intervention. La question se révèle plus profonde que : « Avons-nous trouvé la bonne solution ? » Elle se résume à : « Avons-nous suffisamment réparé la relation pour que cette solution soit véritablement durable ? »
Centrer le groupe
Un débat peut être réglé par une seule décision, mais une relation ne peut être réparée qu’en y consacrant du temps — et c’est précisément ce qui est le plus rarement abordé dans un conflit.
Notre intelligence nous permet d’analyser les conflits avec subtilité, mais elle nous donne aussi les moyens de les compliquer : nous interprétons les intentions, défendons notre position et protégeons notre image, souvent au détriment de la relation. Or, une solution seule ne suffit pas à rétablir le lien ; c’est le lien rétabli qui permet à la solution de perdurer.
Il n’aurait pas été difficile pour Marc et Léa d’y parvenir. Il leur aurait suffi de reconnaître que la date butoir initiale avait été proposée de bonne foi, mais que de nouvelles informations justifiaient son changement. Permettre à quelqu’un de revenir sur sa position sans perdre la face préserve le lien – et par là même, la collaboration qui doit se poursuivre.
Jean Poitras
Professeur titulaire en gestion des conflits, HEC Montréal
