Dans les années 1970, rares étaient les pays qui bénéficiaient d’une opportunité stratégique aussi claire pour leur transition énergétique que le Brésil avec Proálcool . Alors qu’une grande partie du monde occidental peinait à trouver des alternatives viables aux énergies fossiles, nous consolidions déjà une solution éprouvée, testée à l’échelle continentale et intégrée à notre mix énergétique.
Le programme Proálcool a permis de mettre en place une chaîne de production performante. Nos universités et centres de recherche ont formé des spécialistes et développé des technologies de pointe. L’industrie automobile brésilienne a créé le moteur flex-fuel, une innovation véritablement nationale qui a transformé le cycle fermé du carbone de la canne à sucre en avantages environnementaux concrets.
Avec l’avènement mondial des véhicules électriques, l’étape suivante semblait évidente : la voiture hybride, alimentée à l’électricité et à l’éthanol. Elle permettrait de résoudre le principal obstacle au développement des véhicules 100 % électriques – le besoin d’infrastructures de recharge dans un pays aux dimensions continentales – en tirant parti du plus vaste réseau de distribution de biocarburants au monde, déjà présent sur l’ensemble du territoire national.
Le Brésil avait le couteau, le fromage et le champ de canne à sucre. Nous, on n’a pas fait le sandwich
Aujourd’hui, les constructeurs automobiles chinois investissent le marché brésilien avec précisément cette solution. Ironie encore plus grande : une part importante du développement de ces véhicules a impliqué des ingénieurs brésiliens – formés ici grâce à nos ressources publiques – qui ont fini par émigrer vers des écosystèmes étrangers où l’importance d’une planification à long terme est mieux comprise.
La question pertinente n’est pas de savoir pourquoi la Chine a réussi. Elle a élaboré des plans d’État sur des décennies, subventionné la recherche et le développement, acquis des connaissances où qu’elles se trouvent et les a mis en œuvre avec rigueur.
La question qui dérange est de savoir pourquoi le Brésil n’a pas réussi à atteindre cet objectif. La réponse ne réside ni dans un manque d’ingénieurs, ni dans la qualité de notre recherche scientifique. Elle réside dans notre difficulté historique à transformer les avancées scientifiques en politiques publiques durables.
La voiture n’est qu’un miroir. Quatre ans ne bâtissent pas un pays, ils bâtissent un mandat
Les démocraties connaissent des cycles électoraux courts. Il s’agit d’une caractéristique institutionnelle, non d’un défaut. Le problème survient lorsque l’horizon de planification d’une nation entière se réduit à celui des mandats politiques.
Les politiques industrielles de pointe, les infrastructures scientifiques complexes et les innovations technologiques de rupture nécessitent des décennies de maturation continue. Les présidents sont élus pour quatre ans. Les laboratoires doivent avoir une durée de vie de quarante ans. Les universités forment des docteurs dont les contributions les plus pertinentes n’apparaissent souvent que vingt ans après l’obtention de leur diplôme.
Lorsqu’un pays confond systématiquement plans gouvernementaux et politique d’État, il se condamne à réinventer la roue à chaque changement de gouvernement. Le coût de cette discontinuité se manifeste rarement par des ruptures spectaculaires ; il s’exerce silencieusement : le leadership technologique se perd ici, une chaîne de production est perturbée là, et les talents sont poussés vers d’autres régions.
Un second problème, tout aussi structurel, réside dans la faible coordination entre l’activité scientifique et le secteur productif. Si nous avons atteint un niveau satisfaisant en science, cela ne se traduit pas par des retombées économiques, car l’État n’a jamais pleinement assumé son rôle de catalyseur : encourager, stimuler et, le cas échéant, contraindre le secteur privé à innover en s’appuyant sur les acquis de nos institutions.
Nous avons de bons exemples : le programme Proálcool, Embraer . Mais ce ne sont que des îlots dans un archipel d’occasions manquées. La Corée du Sud offre un contrepoint instructif : là-bas, l’accès aux aides publiques était conditionné par les performances à l’exportation et l’innovation. Les entreprises qui bénéficiaient de fonds publics étaient tenues de rendre des comptes sur leurs résultats.
Ici, la logique est souvent inversée : les subventions sont captées en période de crise et les pertes sont socialisées, sans pour autant que cette logique s’accompagne d’innovations. Toutefois, cette discontinuité s’explique par un facteur plus profond : des intérêts organisés à court terme – qui privatisent les profits et socialisent les pertes en s’appropriant les subventions publiques en temps de crise – ont trouvé des moyens efficaces d’influencer le processus politique, faisant de l’horizon de quatre ans non seulement une limitation démocratique, mais aussi une commodité structurelle.
Les électeurs choisissent souvent leurs représentants en fonction de valeurs partagées, et non de programmes gouvernementaux. Par conséquent, inciter les candidats à énoncer clairement leurs objectifs pour 2050 contribue également à développer un esprit critique républicain. Ce n’est que des décennies plus tard, en observant le monde qui nous entoure, que nous réalisons être devenus importateurs de la richesse que nous avons nous-mêmes contribué à créer.
Le laboratoire qui avait raison dès le départ — et la question qui persiste
En 2009, durant le second mandat du président Lula, j’ai participé à la création du Laboratoire national des sciences et technologies du bioéthanol (CTBE), dont j’ai été le directeur fondateur. Sa mission était précise : consolider les fondements scientifiques et technologiques du leadership mondial du Brésil dans le secteur des biocarburants.
Le CTBE est avant tout un exemple de ce dont le Brésil est capable lorsqu’il décide d’agir. Le gouvernement a identifié une opportunité stratégique, mobilisé des experts et donné le coup d’envoi. L’institution est née, s’est développée et demeure active à ce jour, preuve que les politiques publiques peuvent résister aux changements de pouvoir lorsqu’elles reposent sur des fondements scientifiques solides et un véritable engagement institutionnel.
Des années plus tard, le CTBE a été restructuré et est devenu le Laboratoire national des biocarburants (LNBR) , avec une mission scientifique élargie. Les institutions doivent s’adapter, et cette évolution reflète à la fois la maturation de la recherche et les transformations du secteur énergétique mondial.
La question qui demeure est celle de la stratégie nationale : pourquoi, précisément au moment où la planète accélérait sa transition énergétique, le Brésil a-t-il cessé de considérer l’éthanol comme une priorité stratégique centrale ? Le nom a changé. Et avec lui, une partie des priorités.
Le CTBE et son successeur démontrent que le Brésil sait créer et pérenniser des institutions scientifiques d’excellence. Le défi consiste à veiller à ce que les difficultés, l’adaptation et le dépassement des erreurs – inévitables dans toute évolution institutionnelle – s’inscrivent dans une vision stratégique à long terme qui ne se perde pas lors des transitions gouvernementales.
Quatre ministères, un vice-président enthousiaste — et rien ne s’est passé
La même dynamique s’est reproduite des années plus tard, avec encore plus d’éclat. En partenariat avec la PUC-Campinas, j’ai coordonné pendant trois ans la création du Laboratoire national pour le développement durable (LANDS) . Le constat était simple : les grands défis du XXIe siècle – changement climatique, transition énergétique, sécurité alimentaire, biodiversité – ne peuvent être relevés de manière isolée, au sein de chaque ministère. Ils exigent des solutions transdisciplinaires et transversales.
Nous avons visité quatre ministères : Environnement ; Sciences, Technologies et Innovation ; Affaires étrangères ; Développement, Industrie, Commerce et Services. Dans chacun d’eux, nous avons été reçus avec courtoisie. Le projet a été salué. Sa pertinence a été reconnue. Nous sommes ensuite arrivés à la vice-présidence de la République. Le projet a été encensé. Mais rien ne s’est passé.
Cette expérience nous a appris une chose qu’aucun manuel de gestion publique ne décrit clairement : au Brésil, les projets structurels échouent rarement parce que quelqu’un s’y oppose. Ils échouent plutôt parce qu’ils passent par un trop grand nombre de ministères, des bureaucraties qui se chevauchent et des calendriers électoraux concurrents.
LANDS n’est pas mort par manque de dialogue. Il est mort auréolé d’éloges. Quand il y a un leadership, le long terme se concrétise : la leçon de HIDS prouve que le long terme n’est pas une impossibilité culturelle brésilienne.
À Unicamp, sous le rectorat de Marcelo Knobel, j’ai occupé le poste de directrice exécutive de la planification intégrée. C’est dans ce contexte que nous avons créé le Pôle international pour le développement durable (PIDD) – un projet conçu sur une période de 20 ans, reliant la recherche, l’innovation et le territoire, avec une gouvernance établie et des partenariats concrets. Le succès du PIDD s’explique par un leadership institutionnel engagé sur le long terme et une structure qui a préservé la vision malgré les changements de direction. Ce n’était pas un coup de chance, mais un choix délibéré.
Le problème brésilien n’est donc pas une incapacité à planifier, mais une incapacité à institutionnaliser la planification au niveau fédéral, la protégeant ainsi des discontinuités politiques qui fragmentent l’effort national.
Le Brésil en 2050 commence avec les réponses de 2026
Dans les prochains mois, le Brésil débattra à nouveau des programmes gouvernementaux. En tant que citoyen et scientifique, je demande instamment que ce débat ne reste pas prisonnier d’un horizon de quatre ans.
J’aimerais inviter chaque candidat à la présidence de la République à présenter au pays non seulement un ensemble d’objectifs immédiats, mais aussi une vision structurée pour le Brésil en 2050, et à répondre publiquement à quatre questions :
Quelles politiques de développement technologique et industriel vous engagez-vous à préserver, quels que soient les changements de pouvoir ?
Quels instituts scientifiques et laboratoires stratégiques seront protégés des perturbations budgétaires et bureaucratiques ?
De quelles manières concrètes votre administration entend-elle renforcer le lien entre les universités, les centres de recherche nationaux, les entreprises et le gouvernement ?
Quels mécanismes institutionnels seront créés pour que la société civile et la communauté scientifique puissent contrôler et exiger des résultats qui dépassent le cadre temporel de leurs propres mandats ?
Cette invitation est aussi un énoncé de critères : les candidats qui présenteront des engagements concrets et vérifiables pour le Brésil en 2050 bénéficieront du soutien d’une société tournée vers le long terme. Les autres resteront dans les mémoires pour leurs réalisations inachevées.
Le Brésil a maintes fois prouvé sa créativité, ses compétences scientifiques et sa capacité d’innovation. Nous avons été les premiers à développer l’éthanol. Nous avons créé le moteur flexfuel. Nous formons des ingénieurs que le monde entier s’arrache. Le défi est désormais d’une autre nature : apprendre à bâtir des institutions qui survivent à leurs créateurs, à leurs gouvernements et aux élections.
Le véritable héritage d’un dirigeant ne réside pas dans ce qu’il inaugure durant son mandat, mais dans ce qui continue de produire des résultats bien après son départ. La question que cet article pose à chaque candidat est simple et exigeante : quelle institution créée ou renforcée durant votre mandat produira encore des résultats en 2050 ? L’avenir n’est pas une question de mandat, mais de construction collective.
Marco AP Lima
Professeur retraité de l’Institut de physique Gleb Wataghin, Université d’État de Campinas (Unicamp)
