En 1994, la Banque mondiale a marqué l’histoire en créant le Panel d’inspection , le premier mécanisme de responsabilisation indépendant au sein d’une organisation internationale. Sa fonction est d’enquêter sur les plaintes des communautés qui affirment avoir subi un préjudice du fait du non-respect par la Banque de ses propres politiques et procédures .
En créant ce panel d’inspection composé de trois membres, la Banque mondiale a manifesté son soutien à une vision démocratique de la gouvernance internationale fondée sur l’état de droit et le droit des individus à participer aux décisions de développement qui affectent leur vie.
À ce jour, le panel a reçu 186 plaintes , dont 52 provenant d’Afrique . Elles concernaient des projets dans 56 pays, dont 26 pays africains. Ces plaintes soulevaient des problèmes tels que le non-respect par la Banque mondiale de ses propres politiques en matière de consultations publiques, d’évaluations d’impact environnemental et social et de déplacements forcés de populations dans le cadre des projets qu’elle finance.
Le conseil d’administration a élargi le processus de responsabilisation de la Banque afin d’y inclure à la fois des examens de conformité et des processus de règlement des différends. Aujourd’hui, le Groupe de la Banque mondiale dispose de trois mécanismes de responsabilisation indépendants :
- le comité d’inspection, qui se concentre sur les examens de conformité dans les projets du secteur public
- un mécanisme distinct de règlement des différends pour les projets du secteur public
- le médiateur-conseil en matière de conformité , qui offre à la fois des services d’examen de la conformité et de résolution des litiges pour les projets du secteur privé, est principalement financé par la Société financière internationale.
Ces mécanismes de responsabilisation ont connu un succès mitigé. On note quelques réussites, comme dans une affaire en Ouganda concernant les risques pour les femmes et les enfants liés à la construction d’une route. Mais aussi des échecs. À titre d’exemple, citons la décision du Médiateur chargé du conseil en matière de conformité de la Société financière internationale pour non-respect des règles dans une centrale thermique au charbon en Inde, une décision qui a été ignorée.
En tant qu’universitaires spécialisés en droit et en collaboration avec des organisations de la société civile, nous avons participé à la mise en place du Panel d’inspection. Nous suivons les activités de ces mécanismes indépendants de contrôle depuis plus de 30 ans et nous sommes préoccupés par leur avenir.
Le Groupe de la Banque mondiale ambitionne de devenir une banque « plus importante et plus performante » . Cela implique de renforcer la collaboration entre ses cinq entités constitutives, sous l’égide de « One WBG ». Il s’agit d’une évolution majeure, car la Banque mondiale est la seule banque multilatérale de développement à l’échelle mondiale. Elle offre aux pays en développement des services financiers et de conseil. Elle est, par exemple, le principal bailleur de fonds pour les projets de développement en Afrique.
La collaboration croissante entre les différentes institutions de la banque soulève des questions quant à l’applicabilité de leurs politiques à un projet donné. Elle soulève également la question de l’opportunité pour la banque d’intégrer les mécanismes de contrôle indépendants du groupe afin d’éviter toute ambiguïté sur le mécanisme applicable au projet.
Nous pensons que la résolution de ce problème offre au conseil d’administration de la banque l’opportunité d’améliorer la structure de ses mécanismes de responsabilité indépendants et leur contribution aux opérations de la banque.
Les dangers
En septembre 2025, le conseil d’administration a constitué un groupe de travail de deux personnes chargé de l’évaluer sur la faisabilité d’une intégration des trois organisations qui ne compromette ni leur indépendance, ni leur accessibilité, ni leur efficacité. Ce groupe de travail a élaboré un rapport préliminaire complet et argumenté .
Le rapport, finalisé après consultation publique, est actuellement examiné par le conseil d’administration. Il démontre que l’intégration des mécanismes est possible, mais complexe. Les mécanismes existants présentent des cultures, des politiques, des pratiques et des besoins en ressources humaines différents. Le rapport décrit divers modèles d’intégration.
Le rapport démontre également qu’une mauvaise gestion de cet exercice pourrait aboutir à un mécanisme de responsabilisation moins indépendant et moins efficace. Afin d’éviter ce risque, nous proposons que le conseil d’administration adopte un modèle composé de deux mécanismes de responsabilisation distincts et indépendants : l’un couvrant les contrôles de conformité à l’échelle du groupe, l’autre le règlement des litiges. Ceci permettra à ces deux fonctions de fonctionner de manière indépendante et efficace.
Notre proposition soulève quatre questions.
Premièrement, il est essentiel que chaque mécanisme soit indépendant de la direction de la banque. Chaque mécanisme doit disposer de ressources suffisantes pour mener à bien des contrôles de conformité ou des règlements de litiges. Leurs procédures doivent également être suffisamment robustes pour aboutir à des résultats concrets pour les plaignants.
Deuxièmement, le nouveau mécanisme de conformité doit conserver un comité de trois membres nommés par le conseil d’administration de la banque et relevant de celui-ci. Ce comité devrait être présidé par un président permanent, dont le mandat est de six ans. Le président doit avoir le pouvoir de décider des cas nécessitant l’examen du comité. Les deux autres membres du comité devraient également avoir un mandat de six ans, renouvelable par moitié.
Un panel de trois personnes permet une certaine diversité géographique, technique et d’expérience. L’obtention d’un consensus entre les membres du panel améliore la qualité et renforce la crédibilité des rapports. Un panel de trois membres est mieux à même de résister aux pressions de la direction de la banque et des autres parties prenantes qu’un mécanisme dirigé par une seule personne.
Troisièmement, le mécanisme de règlement des différends devrait être dirigé par un professionnel expérimenté en la matière, occupant un poste de vice-président. Ce responsable devrait rendre compte au président de la banque. Nous estimons que cette disposition pourrait inciter l’établissement à jouer un rôle plus proactif dans le règlement des différends.
Afin de garantir une certaine indépendance à l’unité, des réunions régulières avec le conseil d’administration devraient être prévues. Le responsable de l’unité devrait également pouvoir solliciter une réunion avec le conseil d’administration lorsqu’il le juge nécessaire, sans avoir à obtenir l’accord préalable du président de la banque.
Quatrièmement, le processus de consolidation des mécanismes de responsabilisation sera complexe. Par conséquent, le conseil d’administration devrait d’abord définir la structure de base : une unité de contrôle de la conformité dirigée par un comité de trois membres et une unité distincte de règlement des différends dirigée par un professionnel chevronné.
Il conviendrait de reporter toute décision concernant les politiques, les principes et les pratiques des mécanismes jusqu’à ce que l’avis d’un groupe de travail multipartite comprenant des parties prenantes externes et la direction, et coprésidé par une personne de chacune des unités fusionnées, soit reçu.
Une occasion de réparer les choses
La banque a l’opportunité de renforcer sa mission de développement. Les changements qu’elle met en œuvre devraient viser à :
- contribuer à faire de la banque une meilleure institution qui soutient des projets de meilleure qualité
- faire de la banque un établissement d’apprentissage qui accepte ouvertement les critiques et cherche à mettre en œuvre des solutions
- veiller à ce qu’elle devienne une institution qui reconnaisse que les personnes affectées par les projets financés par la banque sont des parties prenantes de ses opérations qui peuvent être contraintes de mettre leur bien-être en péril pour le bien commun.
Danny Bradlow
Professeur/Chercheur principal, Centre pour l’avancement des connaissances, Université de Pretoria
David Hunter
Professeur émérite, Faculté de droit de l’American University Washington, American University
