« JE SUIS DU TRAVAIL. »
Cette phrase manuscrite a été retrouvée parmi les papiers de l’industriel Essington Lewis après sa mort en 1961. Elle reflétait l’état d’esprit partagé par de nombreux dirigeants australiens de son époque.
Lewis était l’un des « hommes de la compagnie » du géant minier BHP au milieu du XXe siècle : un cadre salarié qui apprenait le métier à partir de la base et gravissait progressivement les échelons.
Des hommes comme Lewis ont bâti leur identité autour de leur travail. En retour, leur loyauté et leurs compétences étaient récompensées par un statut social élevé, des promotions et la fameuse montre en or.
Le leadership en entreprise a connu des changements spectaculaires ces dernières décennies. De grandes entreprises sont désormais dirigées par des femmes. Il est devenu plus rare de faire toute sa vie professionnelle dans la même entreprise .
Cependant, mes nouvelles recherches suggèrent que l’image de « l’homme d’entreprise » a fait preuve de résilience même si le monde du travail est devenu plus équilibré entre les sexes.
Nombre des qualités encore associées au leadership – l’ambition, la fermeté, la maîtrise de soi et le dévouement au travail – ont été forgées dans les entreprises du milieu du XXe siècle.
Cette histoire permet de comprendre pourquoi, malgré des décennies de progrès, l’idéal de « l’homme d’entreprise » détermine encore souvent qui réussit.
Des cendres de la guerre
En Australie et dans une grande partie du monde occidental, la figure de l’homme d’affaires salarié a émergé durant une période de mutations économiques. Au début du XXe siècle , nombre des plus grandes entreprises australiennes étaient contrôlées par leurs fondateurs et des membres de leur famille.
Les propriétaires géraient souvent eux-mêmes leur entreprise, tirant leur autorité de leurs relations familiales et de leur réussite entrepreneuriale. Avec l’expansion de l’économie australienne, ce modèle a commencé à se déliter.
À la fin de la Seconde Guerre mondiale, la production locale s’était développée, l’actionnariat s’était étendu au-delà des familles fortunées et les entreprises étaient soumises à des pressions pour se moderniser.
Ces changements ont engendré un nouveau type de dirigeant d’entreprise entre les années 1950 et 1980. Les entreprises recrutaient de jeunes hommes ayant une formation pratique de chimistes, d’ingénieurs, de guichetiers de banque, de vendeurs de tissus ou même de journalistes.
Le management était également perçu comme une compétence pouvant s’acquérir, grâce aux cursus universitaires de gestion, aux consultants et aux programmes de formation en entreprise. Leurs parcours professionnels donnaient l’impression que le leadership s’obtenait par le talent, la patience et la discipline.
Diriger « comme un homme »
Au milieu du XXe siècle, les postes de direction en entreprise n’étaient pas seulement occupés (majoritairement) par des hommes ; ils étaient conçus autour de leur mode de vie. Les carrières de cadres exigeaient un travail à temps plein sans interruption et de longues heures passées au bureau.
Le dévouement d’un homme à son travail – qui impliquait bien sûr le dévouement de sa femme au foyer – était essentiel à sa réussite.
Les hommes d’affaires incarnaient également un type particulier de masculinité. Le genre n’est pas un trait biologique fixe, mais un processus social par lequel les individus apprennent ce que signifie être un « homme » ou une « femme ».
Dans le monde de l’entreprise, les hommes apprenaient une version de la masculinité façonnée par les exigences du management et le contexte de l’Australie d’après-guerre.
Les cadres devaient être ambitieux et autoritaires, inspirer le respect, exercer leur contrôle et démontrer leur valeur en gravissant les échelons hiérarchiques de l’entreprise.
Souvent revenus du service militaire, les cadres apportaient au monde de l’entreprise un style de commandement et de contrôle rigide et quasi militaire.
Le dirigeant d’assurance James Thompson , par exemple, est cité dans le Dictionnaire biographique australien pour son adoption rapide des « attributs de l’autorité ».
La biographie mentionne également sa « démarche particulière, propre aux sergents-majors en parade » et sa capacité à « rugir comme un taureau » lorsque cela s’avère nécessaire.
« Rarement animé »
Pourtant, on attendait également des employés de l’entreprise qu’ils fassent preuve de retenue émotionnelle : ceux qui restaient calmes pendant les crises ou qui continuaient à travailler malgré la maladie étaient souvent considérés comme des leaders naturels.
Charles Booth , de la société Australian Paper Manufacturers, était réputé pour être « rarement animé », se déplaçait à un « rythme tranquille et délibéré » et insistait sur une ponctualité et une formalité strictes au travail.
Le succès devenait la preuve de l’autorité professionnelle et de la virilité. L’entreprise se transformait en une sorte d’arène de gladiateurs où le statut s’acquérait par la compétition entre hommes.
À partir des années 1980, les hommes d’affaires traditionnels ont été remplacés par des cadres « professionnels ». Le secteur manufacturier a décliné, la concurrence mondiale s’est intensifiée et les entreprises ont privilégié les profits et le cours de leurs actions.
On n’attendait plus des dirigeants d’entreprise qu’ils passent toute leur carrière au sein d’une seule société. Au contraire, la nouvelle génération de cadres passait d’une organisation à l’autre et mettait son expertise managériale au service de différents secteurs.
Malgré ces changements, de nombreuses attentes obsolètes persistent . Les dirigeants sont toujours récompensés pour leur ambition, leurs réussites individuelles et leur capacité à contrôler les autres.
On attend toujours d’eux qu’ils fassent preuve de dévouement en travaillant de longues heures, en étant constamment disponibles et en voyageant beaucoup dans l’intérêt de leur entreprise.
Où en sommes-nous aujourd’hui
Cette histoire permet de comprendre pourquoi une meilleure représentation n’a pas abouti à l’égalité. Bien que davantage de femmes aient accédé à des postes de direction ces dernières décennies, les hommes restent largement majoritaires parmi les cadres supérieurs.
Les femmes sont souvent cantonnées à des postes de direction considérés comme « féminins », tels que les ressources humaines et le juridique . Et tous les dirigeants sont jugés selon un éventail restreint de comportements acceptables .
Parce que l’idéal de « l’homme d’entreprise » est ancré dans le management lui-même, les femmes et les hommes sont encore jugés selon un modèle qui n’a pas été conçu en tenant compte de la plupart d’entre eux.
Si les organisations prennent l’égalité au sérieux, la nomination de davantage de femmes devrait s’accompagner d’une remise en question du modèle de leadership lui-même.
Plutôt que de se demander comment amener les femmes à « s’investir » auprès du dirigeant d’entreprise typique, l’avenir du leadership en entreprise dépend peut-être de l’abandon du modèle masculin dominant.
Claire Wright
Maître de conférences et historien des entreprises, École de gestion, Université de technologie de Sydney
