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Afrique du Sud : ses présidents post-apartheid n’ont pas été à la hauteur

L’Afrique du Sud est en crise. Sa réalité actuelle est nécessairement façonnée par des événements historiques, notamment les résultats du processus de règlement politique qui a conduit à la fin de l’apartheid en 1994 .

Contrairement à d’autres pays d’Afrique australe, où l’indépendance politique est intervenue après d’horribles guerres de libération, les dirigeants de l’African National Congress ( ANC ), qui a mené la lutte de libération et est le parti au pouvoir depuis 1994 – aux côtés d’autres mouvements politiques et sociaux – ont réussi à négocier une transition vers la démocratie. Il y a eu de nombreuses « victoires », y compris l’assentiment à l’élection d’un gouvernement dirigé par la majorité et la promulgation de politiques qui assureraient une transformation économique à grande échelle .

Cette transition peut être considérée comme un moment de l’histoire où la nation a traversé l’une de ses plus grandes crises. Mais son leadership actuel est confronté à de multiples défis. Celles-ci vont de l’extrême pauvreté et du taux de chômage élevé à l’affaiblissement des institutions démocratiques par la corruption et l’emprise de l’État .

Ces « problèmes épineux » sont si difficiles et complexes qu’il n’y a pas de solution miracle unique. Il n’existe qu’un éventail de solutions maladroites, toutes imparfaites. Le casse-tête de l’élaboration des politiques consiste donc autant à reconnaître la nature du problème qu’à chercher à atténuer les risques.

Notre nouveau livre , The Presidents: From Mandela to Ramaphosa, Leadership in an Age of Crisis, a évalué le leadership des cinq présidents sud-africains post-apartheid – Nelson Mandela , Thabo Mbeki , Kgalema Motlanthe , Jacob Zuma et Cyril Ramaphosa . Nous voulions voir quelles leçons pouvaient être tirées, notamment par rapport à leurs capacités stratégiques. La stratégie est l’un des attributs essentiels du leadership nécessaires pour faire face aux vents contraires auxquels les dirigeants sont souvent confrontés.

Nous avons conclu qu’il y a eu une pénurie de leadership véritablement stratégique en Afrique du Sud au cours de cette période, à quelques exceptions près. Ainsi, le pays n’a pas été en mesure de faire face aux problèmes structurels sous-jacents qui sont la cause fondamentale de sa précarité socio-économique.

Réflexion stratégique

Qu’entend-on par « stratégie » ? Ici, nous nous en remettons à l’ancien député britannique et maintenant chroniqueur (britannique) du Times Matthew Parris . Il dit,

même si le sens s’est dilué à cause d’une utilisation promiscuité et souvent inappropriée… la stratégie reste le meilleur mot que nous ayons pour exprimer les tentatives de penser les actions à l’avance, à la lumière de nos objectifs et de nos capacités.

De nombreux dirigeants, gouvernements et organisations confondent planification et stratégie. C’est donc une considération qu’il convient de garder à l’esprit : les présidents sud-africains d’après 1994 ont-ils abordé la question fondamentale de savoir ce qui ne va pas avec la société et son économie, d’une manière stratégique ?

Voici comment les cinq présidents post-apartheid du pays ont réussi leur stratégie.

Cinq styles différents

Mandela, le premier président d’une Afrique du Sud démocratique, a fait de grands choix stratégiques – pas nécessairement les bons, mais certainement ceux qui convenaient à l’époque.

Un premier choix stratégique s’est présenté à Mandela à l’avènement même de l’ère démocratique. Il a opté pour la réconciliation nationale comme motif politique. C’était stratégique dans le sens où l’alternative était de mener un programme de transformation solide sans chercher à embarquer la minorité blanche puissante et privilégiée.

En gros, il aurait pu opter pour la rédemption et même la vengeance, plutôt que la réconciliation.

Cela s’est accompagné d’un profond engagement personnel envers l’état de droit et le constitutionnalisme. Il a utilisé son pouvoir présidentiel pour faire passer ce message et exécuter cette stratégie, laissant le détail de la gestion de la politique et du gouvernement à son numéro deux, Thabo Mbeki.

La transition du programme de reconstruction et de développement ( RDP ) de son gouvernement vers la stratégie macroéconomique de croissance, d’emploi et de redistribution ( GEAR ) est un autre exemple discutable.

Le RDP était le programme phare du gouvernement en attente de l’ANC pour la transformation socio-économique. Il s’agissait d’un plan d’investissement public essentiellement keynésien visant à améliorer les services publics tels que le logement, les soins de santé et l’électricité pour la majorité noire. Le passage à GEAR a été profondément contesté. Les commentateurs et les acteurs du centre gauche au sein de l’alliance plus large dirigée par l’ANC y ont vu une approche néolibérale de la politique budgétaire et monétaire qui limiterait la capacité du gouvernement à conduire la redistribution des richesses et des opportunités.

Quand son tour est venu en tant que président (1999-2008), Mbeki s’est efforcé d’intensifier les normes stratégiques que Mandela avait fixées. Sa vision de l’Afrique , dans laquelle les Africains prendraient en main leur destin, était stratégique. Tout comme sa détermination à affronter le problème des « deux nations » – l’une prospère et blanche, l’autre pauvre et noire.

Le passage à GEAR a été exécuté avec un objectif stratégique et une poigne de fer. Il y a eu des conséquences négatives, surtout à long terme. Mais peu de grands choix stratégiques, voire aucun, peuvent être gagnant-gagnant ; il y aura invariablement un inconvénient. La question est de savoir si le leader comprend puis affronte le dilemme, et ce faisant, peut articuler le côté positif et reconnaître sa valeur intrinsèque, celle qui justifie le côté négatif.

Mbeki était un visionnaire imparfait. Son héritage est marqué par son inexplicable manque de jugement sur le VIH/SIDA et son refus obstiné d’accepter que son gouvernement fournisse un traitement antirétroviral.

Motlanthe, qui lui a succédé, à sa modeste manière, a également reconnu l’impératif stratégique de sa courte période de transition en tant que président – ( 25 septembre 2008 au 9 mai 2009 ) : consolider l’autorité dans un gouvernement démocratique et stabiliser un corps politique instable dans le contexte du coup de palais qui avait eu lieu au sein de l’ANC.

Même Zuma, son successeur, à sa manière mensongère et sournoisement intéressée, avait une intention stratégique : s’emparer de l’État pour un gain personnel vénal. Il l’a exécuté avec un sens impitoyable du but.

Le président actuel Cyril Ramaphosa semble être le moins stratégique de tous. Son incapacité à saisir les orties stratégiques inhibe sa présidence. Sur des questions telles que la transition du charbon, la participation de l’État dans les entreprises publiques ou la nécessité d’une allocation de revenu de base, Ramaphosa a tergiversé, cherchant à attendre qu’un consensus suffisant se soit formé ou mettant en place des processus de consultation lourds, avant de parvenir à un décision claire.

Il fait avancer les choses; il y arrive à la fin, mais sa conception et son utilisation du processus sont celles d’un maître tacticien, pas d’un stratège. Il n’a pas atteint les hauteurs de leadership requises par la gravité du moment historique. Cela nécessite un leadership qui libérerait le gouvernement de l’étreinte figée de l’ANC au pouvoir et de ses factions grincheuses. Un leader qui s’élèverait au-dessus de la foule quotidienne pour inspirer les citoyens ordinaires avec un récit convaincant d’espoir et de changement, étayé par une détermination de fer à prendre des décisions courageuses et à les exécuter avec un sens du but et une expédition urgente.

Faire le tour du problème

Les crises auxquelles ont été confrontés ces cinq présidents ont été très différentes, avec des niveaux d’intensité et de composition variables. Chacun a fait face à de grands défis, qui ne pouvaient inévitablement être résolus que par leur bureau exécutif. Sans aucun doute, une partie du leadership stratégique et visionnaire est la capacité d’identifier des alliés existants et potentiels qui sont prêts à investir ce qui est nécessaire pour conduire un programme de transformation.

Tous ont répondu à « ce qui n’allait pas ». Mais, en raison des limites de leur leadership stratégique, aucun n’a pleinement relevé le défi d’affronter de front « ce qui ne va pas ». Leur capacité à répondre à la question de « ce qui ne va pas » a été limitée par les exigences très réelles d’éteindre les incendies et de maintenir le bateau à flot sans un œil sur le système de navigation. Et là où ils se sont concentrés sur la navigation dans les mers agitées pour se rendre à destination d’une Afrique du Sud plus égalitaire et inclusive, les vaisseaux de gouvernance ayant pour mandat de gérer ces transitions n’ont pas toujours été à la hauteur.

Mandela, Mbeki et maintenant Ramaphosa ont encerclé le problème (tandis que Zuma a affaibli la capacité de l’État). Mais peut-être parce qu’il s’agit d’un problème si épineux et que les difficultés structurelles sont si profondes, ils n’ont pas réussi à définir une orientation stratégique qui confronterait les conditions structurelles sous-jacentes, livrant l’Afrique du Sud à un avenir incertain et inquiétant.

Richard Calland

Professeur associé en droit public, Université du Cap

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